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中国企业在全球疫情危机下的5个发力点

发布日期:2020-05-21            信息来源:中华工商时报            【打印】       分享到: 


  2020年的春天开始,我们面对的整个市场和环境都是我们所不熟悉的。整个经济的发展已经进入“全球经济的新常态”,这和过去是完全不同的。

  我们到底应该怎么办?尤其是中小企业,该如何应对危机?

  认知危机,并与它共处

  面对危机,企业首先需要做出的选择是快速调整认知。因为当所有的环境都不确定的时候,我们唯一可以去做的是认知这个环境,并想办法与它共处。

  认知一:与危机带来的不确定性共处。

  危机下的不确定性会持续发生,我们不仅需要有直面它的勇气,更要有认知它的能力,有与它共处的能力。如何做到这一点?核心是改变自己。

  回看2003年的非典和2008年的金融危机,很多企业在危机中找到了自己的发展路径。比如阿里巴巴、腾讯、新东方、携程、京东等企业,它们都是在非典危机中起步。这些企业在遇到所有挑战的时候,都是尽快地调整自己,接受这种改变,找出自己的发展之路。

  认知二:坚定自我发展的信心。

  那些能够走出危机的企业有个共同的特点,就是它们都“坚定自我发展的信心”。

  优秀管理者和普通管理者的区别,也恰恰在于此。优秀管理者不会把危机或者外界环境的不确定性作为制约条件,相反,他会把危机变成机遇;而普通管理者,在环境好的时候强调自己的经营业绩,在环境不好的时候强调业绩受行情影响。

  认知三:进化应对而非预测判断。

  在一个持续变化的环境里,所有人都要尽可能地不断进化去应对变化,而不是简单地预测判断。

  尤其是此次的疫情危机,最大的挑战在于,如何平衡疫情防控与恢复经济之间的关系。如果要为疫情防控去做,可能很难恢复经济;如果为恢复经济去做,可能在疫情防控中有很大的风险;如果我们用预测判断去做,就有可能无法真正找到解决问题的方法。在危机之时,对企业最大的考验不是能否预测正确,而是能否动态应变。在不确定性危机中持续而灵活的适应性,是企业必须掌握的能力。

  认知四:自我调适心态。

  此次疫情危机对很多中小企业产生了巨大的冲击。作为中小企业的领导者,尤其需要关注自身心态的调整,领导者心理的稳定性和状态其实是一个组织的稳定性。我建议大家做到“四心”:同理心、平常心,积极心、信心。这“四心”要求管理者一定要能理解环境,一定要认真地专注于自己要做的事情,保持积极乐观,最后一定要有信心,要相信自己。

  认知五:不确定的是环境,确定的是自己。华为在30多年的发展历程中遇到过很多次危机,但是它都能一步一步地走到今天。面对美国“实体清单”的影响,任正非很明确地告诉他的团队:“我们最重要的还是把自己能做的事情做好,美国政府做的事不是我们能左右的。”

  在华为的风险理念中,企业应该是植物而不是动物。动物可以移动,而植物一旦长出,敌人来了也无法躲避。但是,植物的战略最厉害之处恰恰就是扎根,扎的根越深,植物越强大。不管环境如何,植物都要想办法汲取营养,让自己不断强壮。

    企业要在5个方面行动起来

  调整好认知之后,接下来很重要的是企业的行动。我建议企业在以下五个方面做出努力。

  其一,审慎经营,做好打硬仗的准备。

  首先,疫情正在破坏全球制造业的基本准则。疫情会影响全球的供需关系,会带来完全不同的供应结构和成本结构,这种不同要求企业有非常高的效率和足够的成本能力。

  很多中小企业一方面要满足消费者的日常需求,另一方面要配套于整个产业。所以中小企业要活下去,就需要有能力重构供应链,使自己在整个产业链和供应结构中占有一席之地。

  第二,全球疫情防控带来非常多的不确定性,疫情在改变人们生活方式的同时,也重构了商业模式。

  疫情中,一些中小企业被调整,或者面临非常大的风险,就是因为因应这种变化做出调整的速度不够。而一些中小企业在这一轮中的调整速度非常快,从原来线下开店的模式转为线上直播的模式,从原来只提供产品转为可以提供服务。

  第三,在疫情巨大和迅速的冲击下,企业需要极速调整认知。这需要我们重构价值体系。

  因此,企业应对危机第一个发力点就要非常审慎地经营,做好打硬仗的准备,夯实基础、强化内功。

  其二,以当期经营为主,平衡当期经营与长期战略。

  笔者在2003年出任一家公司的总裁,不久遇到非典。当时95%的产品都是出口日本,这个业务因为非典被取消,企业一瞬间完全没有了出路。在这种情况下,唯一要做的是什么?其实就是快速调整,改造当期业务。在当期能活下来,这是最重要的,然后再考虑未来有没有长期的可能性。

  笔者当时就和团队一起讨论,取消出口日本的业务后,企业大量产品可以去哪里?答案只有一个,就是回到国内市场。很快,整个团队以非常大的努力调整了当期业务,结果那一年我们反而取得了历史上最好的经营业绩。

  以当期经营为主,能做哪些事情?

  第一,用不亚于任何人的努力改造当前业务。比如如何保有现金流?在没有外部业务和现金流入的背景下,很重要的一个方法就是挑战极限式地降低成本。

  第二,在不确定的环境中,企业当期的业绩来源,核心是组织效率与顾客语言。

  前不久看到的案例给了我很大的启发。受疫情影响,国内汽车行业在第一季度的整体销量较去年同期下降逾40%。一家高端汽车部件供应商在下滑的市场份额里,发现中低端汽车的需求不降反升。

  它立刻回到顾客需求端,快速调整自己的研发部门、市场部门,降低高端车的部件成本来满足中低端车的部件的需求。保证更高的质量、更低的成本,使得这家供应商反而得到了逆势增长,订单比去年同期上涨了50%。

  如果企业在危机中有空间、有力量,也可以开放组织,基于变化为未来成长做布局。但是有个前提条件就是以当期经营为主,我的建议是,“做好当下,即是未来”。

  其三,有能力的企业更要关注产业伙伴与价值伙伴的共生。

  这个建议是对一些相对有能力的企业来说的。在疫情危机下,非常多中小企业需要用抱团取暖的方法来共同面对特殊环境。

  罗斯福新政能帮美国从大萧条时期解救出来,其中有一个很重要的策略叫“蓝鹰运动”。如果没有250万雇主来参与,保证所有员工在雇佣期间获得工资,这个运动就无法实现。

  此次疫情危机中,华为、阿里、腾讯、携程等等这些有能力的企业,都发布了非常多的致合作伙伴的信。非常多企业也在想办法降低中小企业的各种成本,这就是需要大家努力去做的事情。

  从一颗大树变成森林,这个生态才可以存活下来,如果没有整个生态,中小企业难以存活下来,整个市场的恢复也会受到非常大的影响。有能力的企业更要关注产业伙伴和价值伙伴的共生。

  其四,在线和数字化是一个必选项。

  经过此次疫情危机,在线化和数字化成为了一个必选项目。各行各业的人,可能都必须学会在线和数字化。就像我们老师,几乎所有老师都必须在线教学。

  在线的能力,能看出企业在这一轮变化中的应对能力和机会。

  百货行业是受疫情冲击非常大的一个行业,但天虹百货因为具备数字化的能力,在疫情期间总订单翻了6倍,反而获得了惊人的逆势增长。智慧树网提供了全球最大的大学学分课平台。企业微信、钉钉提供了在线开放的工作平台。

  无论是工作、学习,所有人都进入了在线模式。所以,在线和数字化是一种基本生存能力,需要我们有能力把它变成自己的机会。如果企业能让自己面向在线和数字化,就有可能在这一轮危机过后,迎来一个新的春天。

  其五,企业家的经营意志力。

  在巨大的冲击下,我们要依靠企业家的经营意志力,依靠企业家精神。因为越是在危机中,大家越需要依靠领导者和企业家。

  企业家具有四个特征,能引领组织成员克服困难,走出困境。

  第一个,领导者是危机中的指南针,能为大家指明方向。

  真正的领导者决定组织的高效运转,能够引领方向、鼓舞人心、重振希望,带领组织成员摆脱危机。

  第二个,企业成长问题的实质就是管理者态度的问题。如果他相信能够增长,他相信能够面对危机,他总是可以在危机和变化中找到机会。

  第三个,如果能在危机中去仔细深入分析,就有可能寻求到任何一种可能性。

  第四个,与环境互动,给员工信心,做明确选择。

  最近非常多企业家愿意直播带货,愿意去尝试从未尝试过的东西,我非常赞赏。很多人在评估他们到底能卖多少货,直播的效果好不好,我觉得这些都不重要。重要的是他们保持自己与环境之间的互动,给员工信心,给大家一个明确的选择。

  当企业家,尤其是中小企业的企业家,能够拥有这样一种经营意志力,能够不断地在危机中寻求解决方案的时候,我相信大家都会相信企业家。我们有方向,就能够走出困境。所以危机中问题的焦点最后都会落到领导者身上。

  应对危机,企业需要在以上五个方面持续地发力,最重要的是要问自己,是否足够认真,是否有足够的勇气,在每一个当下把自己不断地调整到位?

  企业家对自己一定要有四个要求:第一,挑战自己,方有未来。如果你基于过去的认知,其实你是走不到未来的。第二,做好自己,方可共生。你一定要先把自己做好,致力于自己的不可替代性,才能够找到与别人共生的可能性,共生协同在今天已经成为一种生存的方式。第三,先有利他,方能利己。我们在此次疫情危机中,更能深刻感受到没有人可以独善其身,所有人其实是互为一体的。在这种互为一体的环境中,只有先愿意利他,才有可能利己。这既是疫情防控,也是经济恢复,我们应该讨论的一个最重要的概念。第四,这是结束,这是开始。这是借用著名评论家沃勒斯坦教授的一句话,我们在任何时间点上都有可能错失一些东西,但是只要在这个时间点上重新开启,机会还会再来。就像微软,即使当时错失移动时代,但是它快速进入了云时代,重新回到最高市值,也拥有了新的可能性。

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